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管理咨询公司如何有效做好咨询项目的管理?

时间:2015-01-31 16:16  来源:未知   作者:admin

  导读:咨询项目管理,是咨询公司的利润来源之一。很多咨询公司,每一项目看似利润丰厚。但是年度经营下来,利润率高的咨询企业屈指可数。近年来,举步维艰者,并不罕见。究其原因,咨询项目管理不善,是个中缘由之一。咨询项目管理不善,侵蚀了公司利润,妨碍了公司的成长和进步。 一、向客户学项目管理 咨询企业的客户中,有很多项目型公司。当我们为项目型客户服务的时候,可以留意一下,这样的客户能够给我们自身带来什么?我的体会,向
咨询项目管理,是咨询公司的利润来源之一。很多咨询公司,每一项目看似利润丰厚。但是年度经营下来,利润率高的咨询企业屈指可数。近年来,举步维艰者,并不罕见。究其原因,咨询项目管理不善,是个中缘由之一。咨询项目管理不善,侵蚀了公司利润,妨碍了公司的成长和进步。
咨询项目管理
一、向客户学项目管理
 
咨询企业的客户中,有很多项目型公司。当我们为项目型客户服务的时候,可以留意一下,这样的客户能够给我们自身带来什么?我的体会,向客户学习项目管理。
 
能够请得起咨询企业和咨询专家的企业,项目管理的基本套路基本建立。是我们学习的榜样。
 
向客户学项目管理,主要从合同管理、客户满意、任务管理、回款管理入手,在质量、工期、工时、物耗、付款等方面向客户学习。按照销售(或业务)、设计、实施和服务四阶段的线索,开展项目管理。
 
有些咨询专家清高的说,我们做的是高度智慧的工作。其实,设计公司、工程公司、节能环保公司,每一家项目型企业需要的智商绝不低于咨询企业。
 
如果我们对每个项目型客户学习,对我们咨询企业的项目管理,一定会起到很好的作用。
 
二、咨询项目管理目标
 
1、以咨询合同为依据
 
咨询服务合同是技术服务合同的一种。咨询合同包括标的内容、范围,提交成果和实施效果,提交形式和验收方式,甲乙方责任、违约责任等等。我理解,客户考察一家咨询企业是否资深,在考察了咨询方案和咨询专家后,重点考察咨询合同编制、谈判能力。很多企业,多有法务或法律顾问,审核合同。
 
咨询项目管理,应该以合同管理为依据。离开咨询合同,或咨询合同签的不够详尽,吃亏的往往是咨询企业。不以合同为依据的项目管理,要么超过咨询合同的标的完成咨询任务,要么客户千方百计少支付咨询款项。
 
当然,很多咨询专家靠人格的魅力,赢得客户信赖,那是无形资产和无穷智慧在发挥作用。
 
2、以客户满意为导向
 
咨询项目是咨询企业与客户合作的载体。客户通过咨询项目,实现对咨询企业的认同、满意和忠诚的过程。我理解,客户愿意跟咨询企业交流,属于“认同”阶段。能够签订咨询项目合同,是“满意”的开始,严格意义上说,客户“认同”啦。咨询项目完成好坏,取决于客户是否满意。只有客户满意了,才可能忠诚。有的咨询企业,用客户续单状况,衡量客户“忠诚”。一份咨询项目合同完成后的一定时间内,签订第二份合同的,称为“忠诚”客户。持续签订合同,或签订持续服务合同的,显然是长期忠诚客户。
 
一些咨询企业,用客户认同度、客户满意度、客户忠诚度,衡量咨询企业的品牌情况和公司价值,并且进行年度对比,很有意义。
 
有的咨询企业,这样定义:
 
客户认同度=签订合同项数/目标客户项数
 
客户满意度=完成合同项数/签订合同项数
 
客户忠诚度=续单合同项数/完成合同项数
 
当然,很多企业在项目过程中,有很多客户满意度评价和调查,对单个项目来说,非常适用。
 
追求客户满意,是咨询企业、咨询专家的重要目标。最求一定的客户认同度、客户满意度、客户忠诚度,并逐年有所提高,是咨询企业经营者的基本目标。
 
实现咨询项目客户满意,以下几点体会:
 
(1)与履行咨询合同标的的满意。不是万金油、百事通的广泛满意。
 
(2)是适度承诺的满意。不是对高承诺的失望。在咨询项目管理中,往往适度承诺,会获得高满意度。唱高调、不切实际的高承诺,反而容易不满意。
 
(3)是满意的不断积累。不是一步登天的非常满意。往往赞的越早,骂的越狠。
 
(4)及时处理“不满意”。在咨询项目实施过程中,要有密切跟踪。一旦出现不满意情形,高层沟通,及时协调,甚至调整方案和咨询专家,都在所难免。
 
3、以任务管理为手段
 
合同管理和满意管理,都要咨询专家去实施。对咨询企业来说,重要的任务管理。如果咨询专家任务不明确,合同一定履行不好,客户很难满意。
 
很多咨询企业,项目任务书十分详尽,值得学习。
 
4、以项目回款做衡量
 
衡量咨询项目成败优劣,回款是基本标志。咨询专家经常说,不能够回款的项目,客户一定不满意。客户满意的项目,也不一定全部回款。
 
在咨询项目合同和咨询专家的任务书中,回款是基本衡量要素。所以衡量合同履行、客户满意、任务完成,首要的把回款作为衡量指标。
 
三、咨询项目管理要件
 
项目型客户告诉我们,项目管理管什么?项目管理管“安全、质量、进度、物耗、工时费用、回款”等六项。
 
我体会,咨询项目管理,重在“完整、准确、及时”。
 
咨询方案要完整。我们给客户解决一个问题,要提出完整的解决方案,不要挂一漏万。
 
实施方案要准确。我们要求客户按照咨询方案去实施,实施方案要精细化、精确制导、精益管理、精准,……。一切能够想到的“精”、“准”词汇,用在这里,都不过分。
 
制定方案要及时。进度管理出效益。你懂的。窝工、返工,就是消磨咨询企业的利润。
 
1、强化进度管理
 
中资咨询客户,往往不按工作日结算咨询费用。更多的理解咨询工作的中资企业家,偏好按咨询成果结算咨询费用。有些中资企业家,期望按咨询成果的实施效果结算咨询费用。业界大多以咨询成果的好坏优劣,判断咨询合同履行情况。业界也出现一批优秀的、甚至强悍的以实施效果为标的结算咨询费用的咨询企业。
 
以工作日结算咨询费用,客户着急进度管理。
 
以咨询成果结算咨询费用,客户以验收合格为标志。进度管理,就是咨询企业的利润管理。一个咨询项目脱期,对客户带来的是间接损失。对咨询企业,是成本费用的大幅度上升。
 
以咨询效果结算咨询费用的咨询项目,真正的“时间就是金钱”。早出效果,早受益啊。
 
向项目型客户学习,排好作业流程图,把鱼刺图挂在墙上。有很多项目的咨询企业,优化项目排程,等等。把我们指导客户运营管理的解数,都拿出来,武装自己。
 
在项目开展的初期,建议按照“及时、完整、准确”排列优先序。
 
2、强化质量控制
 
咨询项目质量控制,难,很难。如果按照ISO9001标准去做,也不太难。按照咨询服务价值实现过程的质量控制去做,可能很容易做到。
 
一是加强对客户和咨询需求的理解,正确认识解决什么问题。
 
二是做好解决问题的思路假定。按麦肯锡的三句话去做。并向客户汇报和沟通。
 
三是加强项目文件的编制、检查、交叉修改。
 
四是加强关键节点的抽查。
 
五是一步一个脚印。前进一步,客户认可一步。循序渐进。
 
3、强化工时核算
 
4、简化费用控制
 
5、温柔回款管理
 
四、咨询项目激励
 
1、咨询项目经理激励
 
2、咨询项目组成员激励
 
3、续单咨询项目经理及其成员的激励。

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