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是缺乏战略管控能力，管制关键点把握不清晰？ 集团中心定位缺失，企业管理模式单一？扩张太快，风险防控缺力？分子公司众多，管的过死？放的过宽？ 集团层面管控资源不足，管理输出能力缺乏？集团管控手段和方式单一，子公司不受控制？ 缺少科学的评估和监控手段，管控不能有的放矢？ |
| 集团管控环境分析 | 集团管控目标和任务确定 | 集团管控效果评估 |
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集团战略梳理 外部环境分析 内部资源与能力评估 |
集团管控分层重点选取：治理层设计、高管激励、业务战略定位、核心价值链梳理、组织结构设置、绩效导向机制建立、企业风险识别、制度流程、信息沟通与监督 |
管控模块建设目标达成对标 集团管控措施落地效果检验 |
| 管控模式方法研讨 | 分析风险控制点 | 管控制度体系建立 | 向下复制移植 |
| 基于集团管控需要和各子公司实际，从每一条线来具体研究管控宽度、管控维度、关键节点以及管控方式、管控方法等 | 借助治理、控制和藏在治理后面的宏观管理，把诸多管控核心要点渗透、预埋到所有管控条线的设计当中 | 通过复合衔接，构成闭环操作且能对外输出和复制的制度组合 | 形成体系化、闭环化且能对外输出和复制的制度组合，复制与输出到子公司，来强化母公司对横向和跨层级的控制力 |
| 业绩管理机制 | 设计对子公司经营层的业绩管理与激励机制，通过有效的业绩管理，实施高效管控，支撑整体目标实现 |
| 计划管理机制 | 通过经营计划管理调控子公司发展，建立预警系统对业务计划的执行效果进行监控，使干预措施和管理手段预案化、流程化 |
| 派驻管理机制 | 将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴，强化职能派驻管理，避免外派人员本级利益最大化 |
| 会议管理机制 | 经营管理确立例会体制，通过经营例会、管理报告、预警管理以及战略绩效管理、业务管控、核心人员管理的协调配合，构建有序的管控闭环运作体系 |
| 信息管理机制 | 规范经常性报告报表，保障母子公司间信息畅通，并使母子公司管控有信息对称的制度基础 |
| 管控推模机制 | 将成型的管控模式、管控制度和机制，推行并贯彻到下属各子公司之中，并通过推模机制保障模式内部学习，PDCA循环改进 |
