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是缺乏战略管控能力,管制关键点把握不清晰? 集团中心定位缺失,企业管理模式单一?扩张太快,风险防控缺力?分子公司众多,管的过死?放的过宽? 集团层面管控资源不足,管理输出能力缺乏?集团管控手段和方式单一,子公司不受控制? 缺少科学的评估和监控手段,管控不能有的放矢? |
集团管控环境分析 | 集团管控目标和任务确定 | 集团管控效果评估 |
集团战略梳理 外部环境分析 内部资源与能力评估 |
集团管控分层重点选取:治理层设计、高管激励、业务战略定位、核心价值链梳理、组织结构设置、绩效导向机制建立、企业风险识别、制度流程、信息沟通与监督 |
管控模块建设目标达成对标 集团管控措施落地效果检验 |
管控模式方法研讨 | 分析风险控制点 | 管控制度体系建立 | 向下复制移植 |
基于集团管控需要和各子公司实际,从每一条线来具体研究管控宽度、管控维度、关键节点以及管控方式、管控方法等 | 借助治理、控制和藏在治理后面的宏观管理,把诸多管控核心要点渗透、预埋到所有管控条线的设计当中 | 通过复合衔接,构成闭环操作且能对外输出和复制的制度组合 | 形成体系化、闭环化且能对外输出和复制的制度组合,复制与输出到子公司,来强化母公司对横向和跨层级的控制力 |
业绩管理机制 | 设计对子公司经营层的业绩管理与激励机制,通过有效的业绩管理,实施高效管控,支撑整体目标实现 |
计划管理机制 | 通过经营计划管理调控子公司发展,建立预警系统对业务计划的执行效果进行监控,使干预措施和管理手段预案化、流程化 |
派驻管理机制 | 将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴,强化职能派驻管理,避免外派人员本级利益最大化 |
会议管理机制 | 经营管理确立例会体制,通过经营例会、管理报告、预警管理以及战略绩效管理、业务管控、核心人员管理的协调配合,构建有序的管控闭环运作体系 |
信息管理机制 | 规范经常性报告报表,保障母子公司间信息畅通,并使母子公司管控有信息对称的制度基础 |
管控推模机制 | 将成型的管控模式、管控制度和机制,推行并贯彻到下属各子公司之中,并通过推模机制保障模式内部学习,PDCA循环改进 |